Вы не любите маркетологов? Вы просто не умеете... ими управлять!

25 марта '10

Автор: admin

За 12 лет работы в маркетинге я сталкивалась с различными ожиданиями по отношению к функции маркетинга в компании. Одни считают, что маркетинг создан для анализа продаж компании и спроса и предложения на рынке, другие, что с появлением маркетинга продажи в компании начнут расти быстрыми темпами, третьи, что маркетинг должен обслуживать коммерческий отдел в части рекламы и PR. Есть еще одна точка зрения, которая рассматривает маркетинг на другом уровне: стратегическом.

Стратегический взгляд на маркетинг из всех вышеперечисленных — самый зрелый, но не всеми слово «стратегия» в отношении маркетинга понимается одинаково. Возьмем, например, Майкла Портера, стратегического гуру, и посмотрим на его конкурентные стратегии: абсолютное лидерство в издержках, дифференциацию и фокусирование.

Абсолютное лидерство в издержках не имеет отношения к маркетингу. Здесь нет разговоров о рынке, потребителях и позиционировании: здесь идет разговор об организации и управлении компанией таким образом, чтобы добиться абсолютного отраслевого лидерства в издержках. Более того, она подразумевает минимизацию затрат и в таких жизненно важных для маркетинга «областях как исследование и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.».* Практически всегда эта стратегия подразумевает минимальные потребительские цены, собственно говоря, ради минимальных потребительских цен это и затевается, т.к. помогает компании наращивать долю рынка и избавляться от конкурентов. В такой ситуации компании не нужен стратегический маркетинг, достаточно аналитической и исследовательской функции, причем в достаточно ограниченных масштабах. Многие российские компании идут по этому пути в конкуренции с иностранными производителями, только не посредством повышения своей операционной эффективности, а повышая затраты иностранцев путем лоббирования. «АвтоВАЗ» хороший тому пример.

Дифференциация — «создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная».** Вот здесь мы уже можем говорить о стратегическом маркетинге. Здесь, в отличие от первой стратегии, появляется второй участник процесса — «отрасль», включающая в себя как потребителей, так и конкурентов, «воспринимающих» направленные действия компании. Т.е. речь идет о позиционировании в широком смысле слова: о создании признаваемого всей отраслью уникального образа продукта или услуги. Эта уникальность может быть основана на технологиях, престиже, функциональных преимуществах, имидже, обслуживании потребителей, типе дистрибуции или комбинации нескольких параметров. С точки зрения стратегического маркетинга отличительным здесь является то, что в стратегии появляется потребитель продукции, оценивающий результаты деятельности компании. Его мнение учитывается и за ним признается право выбирать.

Компании, конкурирующие по принципу дифференциации продуктов или услуг, могут просить более высокую цену за свою продукцию, более того, чем очевиднее преимущество, тем выше может быть цена. Причем «воспринимаемое» отличие может быть также и эмоциональным: и тогда здесь появляется понятие бренд, как совокупность представлений об определенном продукте в сознании потребителей, которые базируются на информации, ощущениях, ожиданиях и опыте использования.

Маркетолог в такой компании — ключевая фигура во всем, что касается потребителя и продукта. Он изучает потребителей, определяет параметры потребительской ценности, которые сформируют уникальный образ, дает задание на создание продукта и оценивает результаты, определяет ценовую политику и политики распределения и продвижения. The Coca-Cola Company, компания, владеющая самым дорогим брендом в мире (по версии Interbrand компания Coca-Сola в 2009 году опять заняла первое место: ее торговая марка оценивается в $68,7 млрд., +3% vs. 2008) даже не имеет своих заводов и дистрибуции. Единственная ее задача — обеспечение уникальности своего бренда в глазах потребителей и общества в целом, что, в итоге, обуславливает рост акционерной стоимости.

Однако рынок делится по принципу амебы: чем больше товаров на рынке, тем более искушен потребитель и индивидуальны его требования. Рынок банковских продуктов, например, дробится на кредитные, операционные, инвестиционные и другие услуги при этом потребителями данных продуктов могут также выступать различные сегменты потребителей: юридические и физические лица, корпорации, другие банки, государственные органы. Стратегия фокусирования на каком-либо сегменте по продуктовому, потребительскому или географическому признаку позволяет компании, выбравшей данную стратегию конкуренции, «преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкурентам, действующим на более широком пространстве»***. В такой компании маркетинг поднимается на самый верх в стратегической иерархии, т.к. выбор фокусного сегмента и предложение оптимального для данного сегмента продукта или линейки продуктов первичны для моделирования всей деятельности компании: идеологии, бизнес-процессов, оргструктуры, производственных и технологических решений и т.д. Здесь можно отождествлять стратегию компании с маркетинговой стратегией, и Генеральный директор в такой компании должен либо сам глубоко понимать принципы маркетинга, либо полностью доверять Директору по маркетингу и подключать его к решению большинства стратегических вопросов, а лучше и то и другое вместе.

Очевидно, что чем ближе маркетолог находится к стратегическому управлению, тем больше «чудесного» влияния на продажи компании от него можно ожидать. Что же происходит на практике?

Начнем с того, что многие компании не имеют внятной стратегии конкуренции, да и стратегии компании вообще. И даже многие их тех, которые таковую имеют, привлекли консультантов к ее формализации, получили результаты в виде красивых документов и распространили их по компании. При этом вся проделанная работа никак не затронула стратегический аппарат компании: стратегия отдельно, а работа отдельно, нам некогда мишурой заниматься.

Лучше, когда стратегия сформулирована самой компанией (может, с помощью консультантов, но не исключительно самими консультантами), но и в этом случае формулировка может расходиться с практикой. Я сама работала под руководством одного очень сильного российского управленца, который думал, что у него компания конкурирует по принципу дифференциации, а на самом деле стремился к лидерству по издержкам, из-за этого его постоянно бросало из стороны в сторону в принятии тактических решений, и стратегическая вертикаль не выстраивалась. Компания при этом держала высокие рыночные показатели, но не благодаря стратегии, а вопреки, питаясь искренним желанием многих ее сотрудников вывести компанию в лидеры (о влиянии идеологии и культуры компании на финансовые показатели см. здесь). Однако, прорывного роста показателя доли рынка он так до сих пор и не может обеспечить, несмотря на амбиции стать лидером.

«Маркетинг — это хорошо?» — так один мой клиент начал разговор о нашем будущем консалтинговом проекте. Конечно, хорошо, но только если вы знаете, на каком уровне и как он встроится в Вашу компанию, и если этот уровень стратегический — будьте готовы к тому, что придется освободить для него место в аппарате принятия стратегических решений и поделиться полномочиями.

___________

* Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

** там же

*** там же

Ваш отзыв

*