Особенности стратегического управления в девелопменте недвижимости. Часть 1

8 июня '11

Автор: admin

Ни для кого не секрет, что ситуация на московском и подмосковном рынках недвижимости до кризиса была весьма благоприятна: цены стремительно росли вместе со спросом, недвижимость привлекала своим инвестиционным потенциалом не только тех, кто хотел сохранить нажитое, но и тех, кто хотел хорошо заработать. По данным агентства Knight Frank цены на недвижимость в докризисной России росли очень высокими темпами: + 40% в 2006, + 30% в 2007, + 20% в уже кризисном 2008 году. Т.е. купив квартиру в начале 2006 года за, допустим, 200 000 долларов, Вы могли бы ее продать за 440 000 долларов в середине 2008. + 120% за 2,5 года — неплохая прибыль, и многие россияне торопились использовать такую возможность. Однако, кризис 2008 года поменял расстановку сил на рынке: рынок продавца превратился в рынок покупателя, поставив перед девелоперами задачи стратегического уровня, о которых не приходилось задумываться раньше.

Статья написана для журнала «Малоэтажное и коттеджное строительство».

Photos of Centerboard Guest House, NantucketВ западной теории управления бизнесом термин «стратегия» появился в 1950-е годы, когда проблема реакции на неожиданные и резкие изменения во внешней среде приобрела большую актуальность. Российский бизнес впервые с такими сюрпризами внешней среды столкнулся в 1998 году, но не настолько долго, чтобы всерьез задуматься о стратегических инструментах. Кризис 2008 года оказался более затяжным для многих индустрий, включая рынок недвижимости, и, похоже, настал момент, когда только стратегическое управление сможет гарантировать девелоперам необходимые темпы реализации объектов.

Стратегия — слово военного происхождения и изначально подразумевает план действий, приводящий к победе. Однако, для бизнеса такое определение стратегии очень узкое, т.к. на практике бизнес решает не только проблемы победы над конкурентами (по аналогии с врагом в военном деле), но и более мирные задачи предложения потребителю такого продукта или услуги, от которого тот не сможет отказаться. Такой ракурс делает понятие «победы» неопределенным, бессрочным и безадресным. Ясно только одно, что стратегия отвечает за успех компании на рынке, причем, что считать успехом и как к этому прийти компания определяет сама. Чистое искусство.

Основы современного подхода к разработке стратегии компании заложил американский экономист российского происхождения Игорь Ансофф. Он определяет стратегию как «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» . Для нас здесь важны следующие ключевые моменты:

  1. Стратегия относится к организации, а не к проекту;
  2. Качественно описывает долгосрочное направление деятельности, идею бизнеса в целом;
  3. Определяет место компании в окружающей среде;
  4. Предполагает наличие формализованных целей у организации и их декомпозицию;
  5. Определяет необходимый набор инструментов и ресурсов (бизнес-процессов, финансовых, людских, информационных и технологических ресурсов, ключевых компетенций, корпоративной культуры) для достижения целей.

Стратегия в масштабах организации.

Для девелопмента это вызов, поскольку он предполагает наличие единой основы у всех проектов компании. Этой основой может стать фокус на конкретном сегменте потребительского рынка, использование уникальной технологии, предложение самой выгодной цены на рынке и т.д. Почему это важно? Потому что для победы в конкурентной борьбе важно иметь уникальное конкурентное преимущество, не поддающееся мгновенному копированию. Такое преимущество невозможно создать только на основе материальных активов — они копируемы. Оно достигается усилиями в нематериальной сфере: планомерное развитие ключевых компетенций организации в заранее заданном направлении. И каждый новый проект должен добавлять еще один кирпичик к уже существующему единому зданию, что создает синергетический эффект.

Например, компания выбрала фокус на экономичном сегменте загородного жилья. Ее задачей будет постоянный поиск возможностей удешевления проведения коммуникаций за счет планирования территории, удешевления конструкций за счет материалов и технологий, уменьшения общей площади за счет улучшения планировок и т.д. Для выполнения этих задач требуются знания и навыки кардинально отличные от знаний и навыков, требуемых для сегмента элитного городского жилья или сегмента коммерческих многофункциональных комплексов.

Зеленое строительство как комплекс инновационных технологических решений также может стать «фишкой», которая приведет к созданию устойчивого конкурентного преимущества, т.к. требует наличия специфического опыта и навыков организации слаженной командной работы с партнерами.

Продолжение следует.

Ваш отзыв

*